就在一天前，因一条蚯蚓引发的舆情迅速冲上微博热搜榜首。而这，距离相关事件的首次报道，已经过去了一个多月。

“第一次看到新闻时，并未清晰意识到问题的严重性。”袁记云饺（下称“袁记”）联合创始人田伟独家向虎嗅回忆起当年发生的一切。

当时，相关负责团队的反馈是“正在处理”，管理层并未第一时间介入。直到舆情如野火般蔓延，他们才惊觉：这不是一次普通的客诉，而是对品牌声誉的一次严峻考验。“我们眼睁睁看着事件在一个月内两次进入公众舆论，却未能在初期做出系统、有效的应对。”

彼时的袁记，正处在高速扩张的巅峰期，全国门店已近4000家，年消费人次近亿，却几乎从未面对过如此集中的公众审视。危机背后，是快速增长期遗留的系统性课题：没有完善的应急机制、没有行之有效的加盟商管理体系。

这场意外，瞬间掩埋了这家“饺子帝国”过去十几年垒起的所有“荣誉墙”。一线管理人员的手机最先被“引爆”，微信群里也涌进上百张截图：有的是顾客举着手机在门店直播“找蚯蚓”，有的是外卖平台涌来的质问。

“我们就像忙着给火箭装豪华座椅，却忘了检查燃料舱是否漏油。”田伟表示，如今回看，这场危机早已在诸多被忽略的细节里埋下伏笔。

当行业从野蛮生长转向深度博弈，消费者开始用放大镜审视每一处细节时，袁记还没有做好十足的准备。

袁记的管理层非常年轻。田伟是1991年生人，创始人袁亮宏比他仅大三个月。“我们两个体育生，创业做餐饮，靠的是一股不服输的劲儿。”田伟说。这股劲儿让他们从包饺子做起，将袁记做到行业规模第一，却也在管理上过于依赖“球员”的个人英雄主义。“过去太粗放了，现在才明白，底线绝不能妥协。”

九个多月后的现在，田伟依然保持着半夜查看客户投诉群的习惯。但不同的是，现在有了系统、有了流程、有了团队。每天有97万人走进袁记的门店，而公司监测系统24小时运转。

截至2025年11月，袁记门店总数超过5000家，是目前国内现包鲜饺（云饺）赛道门店总数最多的品牌，增速远超多个行业“老大哥”。根据窄门餐饮数据，其门店总数几乎是该赛道Top2~Top9门店数的总和。这家成立于2012年，迅速成长为赛道头部的“年轻”企业，曾经经历过的高光、阵痛和“低谷再爬升”，对所有消费品牌而言都有很高的参考意义。

在规模临界点被危机重击后，袁记被迫完成了一场“成人礼”。

被忽视的“灰犀牛”

此前近半年，“每天只睡四五个小时，根本睡不着。”田伟向虎嗅回忆道，过去他一向闭眼即眠，但在那期间，他多次在第二天醒来后看到自己头顶新增的白发。

“2024年冬至过后，真是从山顶直接摔到谷底”。部分门店的营收在短时间内暴跌30%，甚至陷入亏损。加盟商情绪接连崩溃，有人直接找到总部，甚至闯进办公室。最让田伟感到无力的，是消费者信任的瓦解。“至少两个月，店里几乎看不到带孩子来吃饭的顾客。”

更让他难以接受的是，事件在第一次爆发近一周后，信息才辗转传递到高层管理层。“当时公司的意识和体系就是这样，大家都不认为这是个大事。”他语气沉重。“这简直太离谱了。”

田伟描述当时的状况：“尚未建立快速有效的应急响应体系，大家都把这个事情丢在那里，我们不仅眼睁睁看着它上了热搜，还无动于衷的等到了它二次发酵。”没有分级管理，没有明确责任，每个层级似乎都做了自己该做的事，但好像又都不知道自己到底该做什么。“直到第三方顾问公司介入，才发出了一则‘为时已晚’的声明。”

“过去，市场拖着袁记跑，公司被动增长。我们过于聚焦产品和模式，认为食品安全是‘次要’的。”田伟直言不讳。袁记凭借生熟一体模式在疫情期间逆势增长，高峰期一个月开出1000多家店，高速扩张下，终端管理成了被忽视的“灰犀牛”，舆情应对能力也严重滞后。

加盟模式放大了这种失控。连锁总部职能体系不够完善，依赖在地督导专员或主管们“堵枪眼”。门店所有权属于加盟商，而品牌方缺乏强管控工具。创业初期，对店长培训甚至仅限于包饺子技术，消费者投诉也由门店店员自己处理。因此在那些不够上心的店员眼里，菜品中出现了异物，也不是什么“天大”的事情。

直到被二次曝光，被“打懵”了的田伟和创始人袁亮宏才亲自组织了一场变革式会议。

当务之急是对加盟商进行“输血”：所有物料打八折，这直接导致公司单月亏损数千万元。其次是设立食安奖，鼓励消费者监督，“哪怕最后查出来门店没问题，只要消费者提了，我们就认赔。”

更残酷的变革在于人。华北大区负责人等高管相继被裁撤。“他们都是跟随公司三四年且做出贡献的老将，这个决定异常艰难。”田伟停顿了一下，“但在结果面前，不行就是不行。”消费者服务部门也几乎全部换血，且从营销中心划归至一线运营中心，确保问题能快速响应，直达决策层。

“蚯蚓事件敲响的最大警钟是要敬畏市场，敬畏消费者。”田伟反思道。公司KPI考核体系也随之重构，重大食安事件可直接导致年度KPI归零。

同时，督导管理半径被严格限定在20家店左右，建立了线上巡查+线下督导+总部暗访的三重食安防线，加盟商若售卖隔夜饺子、篡改效期、偷工减料，一经发现，重罚甚至解约。“这是红线，没得商量。”

为重建信任，袁记还不惜花费重金，进行全国供应链“大基建”、缩短冷鲜肉馅的保质期。作为配菜的青菜品类也替换成了不易藏虫的包菜和娃娃菜，并开始进行门店蔬菜统配试点。“希望从源头解决问题。”田伟告诉虎嗅。

但问题真的能解决吗？彼时的袁记，创始人尚缺乏系统性管理的经验、核心部门及高管被裁撤、内部军心动荡、没有职业经理人愿意在风暴中“接盘”。

能救袁记的究竟是谁？亦或该问，袁记还有救吗？

重建“免疫系统”

去袁记面试那天，张骏被引入一间茶室，田伟和袁亮宏亲自为他沏茶。没有互相试探，没有故作高深，整场对话宛若老友闲谈。

面试结束后，张骏收获了一盒茶叶和一张500元的饺子卡。用他的话说，“两位身居企业顶端的老板朴实的不真实”。而田伟在后续和虎嗅的交流中对那次“随意”面试的解释是：“根本没想到张骏会来，只当交个朋友。”

张骏是谁？现任袁记云饺COO（首席运营官）的他，曾是某头部知名茶饮品牌的运营负责人，一手搭建起该公司的核心运营体系，是行业内备受追捧的高端人才。而张骏选择加入彼时正处于“风暴中心”的袁记，决策依据也令人啼笑皆非：“我爱吃饺子，爱吃到可以一顿不落。”

然而入职仅一周多，张骏就意识到情况并不如他想象得那样简单。他发现，公司很多职能体系近乎空白，他不由得心头一沉：这哪里是来开疆拓土，分明像是来“扛雷背锅”的。

第一道大考是3.15国际消费者权益日。“考验迫在眉睫。为了活下去，必须立刻建立一套防线。”商量过后，他们选择用“极端手段”烧出一套全新的客户投诉分级响应机制。

先是引入专业的第三方监测公司，365天x24小时全网抓取任何与“袁记”、“不好吃”、“服务差”等相关的信息，随后会有专职团队进行人工初筛和即时预警。“一旦出现客诉，值班客服团队会在几分钟内联系消费者了解情况。”

更关键的是，他们开发了一套软件，实现一键建群。任何一个客诉事件，都会自动拉起一个包含所有相关责任人的群。“我们设定了严格的升级机制：基层督导2小时内必须处理，解决不了，他的上级经理被拉进来。再过2小时无果，省区负责人进群。接着是大区总”。最后如果问题还没解决，就会直接@到田伟这里。

但实际情况是，往往等不到升级到责任的+1或+2，田伟就会急吼吼地介入。“当然这样并不好，但开始时确实需要我唱黑脸，现在@到张骏就可以了。”田伟补充道：整个过程留给一线团队解决问题的时间窗口极短，但授权极大。

这套机制刚上线时，几乎把所有人都“逼疯”了。很多督导情绪很大，在群里说话都带着火药味。“他们习惯了小事晾着的思维，认为顾客是来找麻烦甚至讹诈的。”张骏不得不亲自写培训教材和沟通话术，亲自下场培训甚至“骂人”。3·15之后的大约三个月，张骏亲自“抵近观察”，明访+暗访了数百家加盟门店。

这套体系运转起来代价不小。公司设立了近百万元消费者沟通专项预算，在加盟缺商位时进行代位沟通，最高一个月赔了8万多。

但效果立竿见影。去年12月，袁记还是因消费者投诉“被曝光”的企业。不到半年客诉量就直线下降，在黑猫投诉的连锁餐饮红榜上杀到了紧随麦当劳肯德基后的第三名，公司业绩也回到了舆情前的水平。

“如果当时就有这套系统，蚯蚓事件绝不会发生。”田伟坦言，这场“注定发生”的舆情像一面镜子，照出了这家快速扩张企业的所有短板。“我做的所有事，本质上是把袁记这些还在沉睡中的人叫醒。我给大家定下原则：首先要相信顾客的不愉快体验是事实。不讨论对错，只讨论解决方案。”

加入袁记9个月的时间，张骏变了。过去的他“杀伐果断”，眼里揉不得沙子，开除人是常事。“但在这里，老板们对员工、对加盟商有一种爱心泛滥的善良。”说到这里，张骏的语气里甚至带有一丝不易察觉的“宠溺”。

现在他会更多的通过写“小作文”的方式对员工动之以情，晓之以理，再明之以利，约之于法。用他的话说，现在的他柔和到一家门店“收银完要洗手”这样的小提示，都会亲自张贴，反复提示。

这也让他在管理尺度上不断调整，比如一次重要培训的签到率部分大区甚至不足30%。“按过去我会直接发飙，现在只是做出公示提示，最多开一个警告。但诚信问题、欺骗顾客、产品以次充好等，是绝对无法容忍的。我的底线在降低，但依然有底线。”

除张骏外，田伟还在同期引入了新的CFO（首席财务官）、CHO（首席人事官）等部门核心高管。与此同时，一场静默的权力交接也在幕后完成。田伟带着数十位创业元老远赴海外，进行“二次创业”，几乎百分之百地向国内的新团队放权。

袁记云饺的这场“免疫系统”重建，看似是一场危机倒逼的应急反应，其实更像是一次从馅料到心态的全面“手工重塑”。田伟和袁亮宏在海外重新当起学生，而国内，张骏们正用曾经“杀伐果断”的手，一点点挖掉袁记身上草莽的烙印。

“类直营”革命的管理边界

“连锁企业用加盟模式撬动百亿生意，就得承担整个生态的重量。”田伟和张骏在和虎嗅的交流中都表达了类似的观点。

袁记的变革触及了一个根本性问题：连锁加盟企业的管理边界究竟在哪里？

张骏打了个比方，很多企业只管撬起地球后赚快钱跑路，而袁记选择了一条更为艰难的道路：类直营模式。

这是一场危险的平衡术。门店产权属于加盟商，但总部通过体系化支持深度参与经营管理。“我们现在几乎是从头再来，包括消费者服务、门店运营等各个方面。”张骏坦言。

同时，袁记开始推动一系列类直营化管理措施：门店监控全覆盖，督导系统数字化，总部主导店长培训，从包饺子技术延伸到服务、订货、应急处理，实施加盟商分级管理（ABCD四级），与开店资源挂钩，淘汰长期不达标者等。

这些动作一度被质疑“过度干预加盟商自主权”，但张骏认为， “我们不是奢侈品，是老百姓每天吃的东西。如果顾客只能在脏乱差的夫妻店和袁记之间选择，那是我们的失败。”

更根本的是加盟商选择的转变。袁记对加盟的青睐正从资源型更多的转向实干型。“我们的加盟商很多是普通人，比如退休的阿姨、退伍军人、全职宝妈。”

目前，袁记已有5000多家门店，但品牌知名度却出乎意料地低。“袁记已经跑出这么多家店，但在和周边的人聊天时，除非他家附近有袁记，很多人还是不知道这个品牌。”但这种反差也揭示了袁记尚未释放的市场潜力。

田伟向虎嗅列举了袁记潜在的成长路径。“我们算过，现在还有1900个县城我们没有进入，中国的高校有2000-3000所，我们才进了几十个，高校里面或者门口加起来我们才不到100家，全国还有三甲医院1000多个，我们基本还没有在周边开店。”

但对于拓展难度最大的地域，他有清醒认识：“每个市场都有其独特性，没有绝对的难易之分。关键是我们的组织能力是否能适配当地市场。”

下一步，袁记将重点拓展北方市场并尝试出海。“过去我们是被市场推着走，现在是要自己建体系、练内功，”张骏说，“企业的本质不是跑得多快，而是能跑多远。”

在经历了一场“刮骨疗伤”式的改革后，袁记对规模扩张有了新的思考。当同行们高喊三年万店时，袁记提出了一个看似保守的目标：十年开一万家店。“你看三全、思念都干了30多年了，到现在依然保持着每年几个亿的利润。这种生意其实很踏实，它可能没有很高的高光时刻，但能细水长流。”张骏表示。

在田伟看来，袁记的长板是产品力。但短板也明显：品牌声量弱、数字化基础差、组织能力滞后。“我们有一根长板，其他全是短板。但只要能补上几个，空间非常大。”

“十年万店靠谱吗？”面对这个问题，张骏的回答冷静而自信：“一年开五六百家店，从四五千家店的基础和质量来看，我觉得这个是OK的。但比门店数量更重要的，是袁记能否跑出属于自己的模式和节奏”。